مدیریت کار

 

مدیریت کار؛ انجام کار درست، به شیوه درست و در زمان درست

عدم اجرای فعالیت‌های نگهداری‌وتعمیرات طبق برنامه، افزایش فعالیت‌های اضطراری و کیفیت پایین انجام این فعالیت‌ها در بسیاری از سازمان‌های تجهیزمحور موجب هدررفت سرمایه و بازماندن از رسیدن به اهداف سازمانی می‌شود. مدیریت کار نگهداری‌وتعمیرات صحیح کلید حل این مشکلات است. تاکنون بسیاری از سازمان‌ها با استفاده از پیاده‌سازی صحیح چرخه ۶ مرحله‌ای مدیریت کار آپتایم موفق به حذف مشکلات نام‌برده شده‌اند.

در بطن کارکرد نگهداری‌وتعمیرات، زمان‌بندی و برنامه‌ریزی کار قرار دارد؛ اما این دو تنها بخشی از فرآیند پیچیده مدیریت کار هستند. مدیریت کار نگهداری‌وتعمیرات علاوه بر برنامه‌ریزی و زمان‌بندی، فعالیت‌های دیگری را نیز شامل می‌شود که در کنار یکدیگر، چرخۀ شش‌مرحله‌ای مدیریت کار را تشکیل می‌دهند:

برنامه‌ریزی در چرخه مدیریت کار نگهداری‌وتعمیرات تعیین می‌کند که چه کاری، چگونه انجام می‌شود. اما زمان انجام آن در زمان‌بندی مشخص می‌شود. شاید تصور شود تمرکز بر این دو بخش (برنامه‌ریزی و زمان‌بندی)، موجب انجام بی‌نقص فرآیندهای کاری می‌شود، اما در واقع چنین امری بسیار بعید است.

خرابی‌ها، تعمیرات اضطراری، توقفات برنامه‌ریزی‌نشده و زمان‌بندی‌نشده، کارهای اضافی و نبود موجودی در انبارهای نگهداشت، همه‌وهمه از ظرفیت و سودآوری کسب‌وکار می‌کاهند. اجتناب از این مشکلات نیازمند تلاش در چهار زمینه است:

  • دسترسی به مواد و قطعات یدکی لازم در زمان نیاز؛
  • انجام فعالیت‌های پیش‌کنشی صحیح برای حذف یا کمینه‌سازی پیامدهای ویرانگر خرابی تجهیز؛
  • برخورداری از مهارت‌ها و توانایی‌های لازم برای انجام کار صحیح به‌طور مؤثر؛
  • انجام صحیح کار نگهداشت ازطریق شیوه‌های مؤثر مدیریت کار.

چنانچه از پشتیبانی خوبی برای مدیریت مواد و قطعات یدکی برخوردارید، افرادی شایسته با تمامی مهارت‌ها و توانایی‌های لازم و برنامه‌ای مدون برای نگهداشت دارید، این فرآیند مدیریت کار نگهداری‌وتعمیرات است که این عناصر را طوری با هم می‌آمیزد که افراد درست، کار درست را با استفاده از مواد و قطعات یدکی درست و در زمان درست انجام می‌دهند. فرآیند شش‌مرحله‌ای مدیریت کار که از آن سخن رفت، چارچوبی است که این اتفاق را ممکن می‌سازد. با شش مرحله چرخه مدیریت کار آشنا شوید.

  • شناسایی: فعالیت نگهداشت از دریچه شناسایی وارد برنامه مدیریت کار نگهداری‌وتعمیرات می‌شود. روش‌های شناسایی را می‌توان به چهار گروه اصلی زیر تقسیم کرد:
    • فعالیت‌های زمان‌بندی‌شده: اموری مانند بازرسی‌ها و پایش وضعیت‌های دوره‌ای؛
    • پایش وضعیت مداوم: مانند شناسایی خرابی از داده‌برداری مداوم از عملکرد خرابی‌ها؛
    • کار اصلاحی: مانند اعلام خرابی تجهیز از طرف بهره‌بردار؛
    • نظام پیشنهادات: جهت بهبود پیشنهاد‌هایی از طریق نظام پیشنهادات ارائه می‌شود. تعدادی از آن‌ها باید توسط تعمیرات تأیید و اجرا شود. پیشنهاددهنده باید پس از تأیید درخواست کار مربوطه را در سیستم ثبت کند.
  • برنامه‌ریزی: این مرحله، تشریح می‌کند که چه کاری و چگونه قرار است انجام شود. در این مرحله، برنامه‌ای ترتیبی و مستند همراه با شرح هر فعالیت و نقشه‌های مورد نیاز تهیه می‌شود. تمام مواد و قطعات یدکی مورد نیاز فراهم می‌شود. همچنین دفترچۀ راهنمای تعمیر جهت دریافت اطلاعات مرتبط مورد نیاز (برای فعالیت تعمیراتی، خرابی، تجهیز و…) مرور می‌شود. همچنین تا زمانی که همۀ اجزای لازم (ابزار، مواد و قطعات یدکی، نیروی انسانی و…) در محل فراهم نباشند، کار آغاز نمی‌شود.
  • زمان‌بندی: هنگامی که دسترسی به مواد، قطعات یدکی و نیروی انسانی تأیید شد، می‌توان کار را برای اجرا زمان‌بندی کرد. کارها در بهترین بازۀ تولید که حداقل خسارت را به تولید می‌زند و کمترین اختلال را در ارائۀ خدمات به مشتریان ایجاد می‌کند، جهت اجرا زمان‌بندی می‌شوند. بهتر است زمان‌بندی به صورت هفتگی انجام شود. به این منظور باید کارهای هفتۀ آینده قبل از پایان هفتۀ جاری تعیین شوند. زمان‌بندی باید هر روز بازنگری شود تا رویدادهای اضطراری را شامل شود. همچنین باید تلاش شود که تمام کارهای زمان‌بندی‌شده در همان هفته انجام شوند. یکی از روش‌های موفق در زمان‌بندی کارها این است که بخشی از زمان‌بندی را به کارهای «نفوذی» اختصاص دهید تا اختلال زمان‌بندی را به حداقل برساند. با مشاهدۀ اثربخشی برنامۀ نگهداشت پیش‌کنشی و کاهش کارهای اضطراری و فوری، می‌توان مقدار زمان اختصاص‌یافته به این قبیل کارها را کاهش داد.
  • واگذاری: ناظران نگهداشت، کارهای زمان‌بندی‌شدۀ مختلف را به کارگران ماهر تحت نظر خود واگذار می‌کنند. بستۀ کار برنامه‌ریزی‌شده و راهنمایی‌های تکمیلی را که لازم می‌دانند نیز در اختیارشان قرار می‌دهند. بهتر است در انجام کارها از افراد بسیار ماهر در مجموعۀ خود استفاده شود، نه هر فردی که در دسترس بود یا حاضر بود اضافه‌کاری کند.
  • اجرا: در شرکت‌های موفق، کارکنان همان بارِ اول کار را به شیوۀ درست انجام می‌دهند. در اینجاست که برنامه‌های مرتبط با ارتقای سطح مهارت‌ها، چندمهارتی‌بودن، آموزش و تمرین کارکنان، نتایج نهایی و اثربخش خود را نشان می‌دهد. بسیار مهم است که در این مرحله کار با عجله انجام نشود. همچنین سعی نشود کارها سرهم‌بندی شود صرفاً برای اینکه زمان‌بندی رعایت کرده شود.
  • خاتمه: یکی از مراحلی که همواره در خطر کم‌توجهی قرار دارد مرحله پایانی و بستن کار است. در این مرحله کار درخواست شده انجام گردیده اما هنوز کار کارکنان درگیر در آن نباید تمام‌شده در نظر گرفته شود. بستن کار یک فرایند است که باید موردتوجه ویژه قرار گیرد. اصلاح و بهینه‌سازی امور درگرو توجه به آن و رعایت دستورالعمل‌های مخصوص فرایند پایان کار است.

زمانی که کار تکمیل شد، بهره‌بردار باید مطلع شود. اگر بهره‌بردار پذیرفت که کار خوب انجام شده است، تجهیز آمادۀ تولید است. قطعات و مواد استفاده‌شده و سایر داده‌های مربوط، به همراه بازخورد کارکنان برای برنامه‌ریز، در دستور کار ثبت می‌شود. دستور کار بسته می‌شود و سوابق داده‌های کار برای تحلیل قابلیت اطمینان و بهبود برنامۀ کار استاندارد در دسترس قرار می‌گیرد.

سازمان‌های پیشرو در مدیریت کار نگهداری و تعمیرات

در سازمان‌های پیشرو فعالیت‌های بهره‌برداری و نگهداری و تعمیرات به‌جز در موارد اضطراری، حداقل ۲۴ ساعت زودتر برنامه‌ریزی می‌شوند. کار پرسنل نگهداری و تعمیرات به‌ندرت دچار وقفه شده و فعالیت‌های نگهداری‌وتعمیرات پیش‌گیرانه و پیش‌بینانه در همان هفته اجرا و برنامه‌ریزی کار بر اساس اولویت‌های واقعی زمان‌بندی می‌شود. اولویت‌هایی که تعاریف دقیق و شفاف دارند و بر اساس عواملی مثل ریسک و امکان تعویق انداختن، رتبه‌بندی شده­اند. در این سازمان‌ها گروه‌های بهره‌برداری و نت اطلاعات ابزارها و منابع ضروری جهت برنامه‌ریزی و زمان‌بندی مؤثر را دارند.

در سازمان‌های پیشرو نیازمندی‌های فعالیت‌های آینده پیش‌بینی‌شده و برنامه‌های جامع بهبود تدوین می‌گردد و فعالیت‌ها، کارهای حساس و پروژه‌های بزرگ تقریباً‌ طبق برنامه اجرا می‌شوند. پس از اتمام کار نگهداری‌وتعمیرات اطلاعات لازم ثبت شده و اگر در فعالیت‌ها مشکلاتی وجود داشت، امکان انجام بهتر کار بررسی می‌شود.

سازمان‌های پیشرو اصول شش مرحله‌ای چرخه مدیریت کار را رعایت می‌کنند. در برنامه‌ریزی چگونگی انجام کار و تأمین منابع و در زمان‌بندی، زمان‌های انجام فعالیت در نظر گرفته می‌شود. همچنین از یک فرد باتجربه و فنی به‌عنوان برنامه‌ریز و از فردی آشنا به مباحث مهندسی به‌عنوان زمان‌بند بهره گرفته می‌شود. لازم به ذکر است در این سازمان‌ها زمان‌بندی به‌صورت هفتگی انجام شده و به‌صورت روزانه بازنگری می‌شود. همچنین زمانی را برای کارهای از پیش تعیین نشده (اضطراری و فوری …) اختصاص می‌دهند. در این سازمان‌ها در مرحله پایانی و پس از اجرا و تکمیل کار، بازخورد کارکنان به اطلاع برنامه‌ریز رسیده و ایشان در دستور کار ثبت می‌نماید تا سازمان در برنامه‌ریزی مجدد و مدیریت دانش از آن بهره برد.

در این سازمان‌ها، توقف‌ها در برنامه‌های بلندمدت و سالیانه از قبل پیش‌بینی می‌شوند و بودجه آن‌ها نیز معین می‌شود. پروژه‌ها نیز بخشی از برنامه‌های بلندمدت هستند اما این برنامه‌ها را بیشتر واحد مهندسی مدیریت می‌کند. سازمان‌های موفق فعالیت‌های بودجه‌ای واحدهای نگهداشت، مهندسی و عملیات را هماهنگ می‌کنند تا مطمئن شوند که همگی از لزوم منابع خاص هر پروژه و زمان توقف آگاهی دارند. جمع‌آوری دقیق اطلاعات دربارۀ قطعات استفاده‌شده، وضعیت قطعات تعویض‌شده، ابزارها و مهارت‌های استفاده‌شده (اگر متفاوت از برنامه تعیین شده باشد) و زمان انجام کار، کیفیت برنامه‌های فعالیت نگهداشت را در حد مطلوب نگه می‌دارد.

 

منبع: کتاب زمان در دسترس ترجمه دکتر علی زواشکیانی